ПУБЛИКАЦИИ

И ПРЕЗ 21 ВЕК -  „ГОРЕЩО ПЛАДНЕ” ЗА УЧИЛИЩНИЯ ДИРЕКТОР

Георги Симов Георгиев,

директор

Най-съдържателна и евтина инвестиция в управлението на учи-лището на 21 век се оказва образованието. То стана кръстопът на мно-жество промени и практики, които приемат облика на вечното търсене в резултат на усилията ни да направим българското училище по-стойностно и по-съдържателно, отговарящо на очакванията на педагози, ученици, социалната поръчка на времето. Няма друга област в човешката дейност, където си дават среща интензивният мениджмънт и традициите в системата, натрупани във времето. Синтетичният ефект в управлението на съвременното училище интегрира знания от много области на човешкото познание и ги преобразува за целите на образованието. Съвременният директор разчита на интуиция, здрав разум, опит, постиженията на теорията на управлението. Умелото прилагане на управленските решения, акумулирани по определени правила, резултат на информационна осигуреност, ресурси, са само част по пътя към успеха. Директорът е длъжен да е успешен за всички: обществото, родителите, учителите, партньорите.

Тези и други съждения водят към прагматични и съдържателни мисловни процеси, насочени към постигане на адекватна управленска политика и активна професионална реализация, защото:

√ отговорностите в близък и далечен план лежат върху плещите на директора;

√ осъществява планиране, организация, ръководство, контрол, метаконтрол и взема низ от управленски решения;

√ не винаги крайния резултат от дейността му е обект и субект на професионални  анализи и компетенции;

√ осигурява стандарт в ритъма и схемата на съвместяване;

√ приема единството на поколенията при обекта и субекта като катализатори на ежедневието си;

√ не винаги очакванията и сътрудничеството водят към прагматични резултати и нови натрупвания, като страна на осигурителен старт в идното.

Това са позиции, които вълнуват и дават отражение в хода на процесите и следствията. Те пълноценно и адекватно съпътстват училищната среда и в нея доминира необходимостта от решителен и съдържателен мениджър, човек с инициатива и плеада възможности.

Натрупванията във времето ни водят и към обобщаване на основните качества, които съпътстват длъжността, а именно:

Съвременният ръководител е безспорно творческа личност, способна да преодолява стереотипите, като винаги намира нетрадиционни пътища за отстояване решенията на задачите, стоящи пред обществото и колектива, да създава и използва в пълния смисъл на думата иновационни страни на демократичния мениджмънт.

Какви страни съпътстват първичния, съдържателен облик на директора?

Чертите на мениджъра често са от значение за управлението. Те обективизират неговата страна, импулсират останалите и предоставят успешен старт на всички. Дали същността им изпълва училищното пространство е ребус, пред който заставаме често със счупен молив?

Образованията очакват от директора на училището:

◊ да бъде достъпен до всеки, със своето присъствие в учебния процес и извън него, с останалите социално-педагогически фактори, родители, общественост, институции;

◊ тонът на общуване в процеса на комуникация да е подходящ и съобразен с индивидуалностите на опонентите, което в голяма степен води до успех;

◊ управлението на училището да е свързано с постигането на екипи;

◊ да изгради система на поощрение и наказания;

◊ да е противник на кабинетния стил на управление, да умее да слуша и чува, да бъде решителен, настойчив;

◊ търпеливо да се отнася към изразяване на открито несъгласие;

◊ умело да  делегира правомощия на изпълняващите, изгражда отношенията си на основата на взаимното доверие;

◊ в трудни минути да не се стреми да търси виновния, а причините и следствието;

◊ не се разпорежда и не заповядва, а да убеждава.Строгия контрол да замени с доверие и уважение;

◊ да се стреми да развива екипни форми на съвместявания;

◊ да е открит към нови идеи, да създава атмосфера, в която свободното изказване на идеи е норма;

 ◊ да формира добър психологически климат в колектива, да не удовлетворява интересите на едни за сметка на други;

◊ да изрази  готовност и признава заслугите на сътрудниците си;

◊ да не имитира промени, а в действителност да се стреми да осъ-ществи позитивните изменения.

 В каква посока трябва да бъдат насочени мислите на положителния мениджър?

*протоколна, с която да отличава факти от мнения, реално от насъщно, действително от желано;

* безинерционна, с опита и знанията си, като не се вмесва с традиционните си позиции при възникване на аргументирани иновационни съждения;

* методична – последователно, осъзнавайки  и осмислейки психо-лого-педагогическите ситуациите  на базата на постиженията на науката;

* мобилна, като пренася постижения в делника си, в зависимост от времето, условията, следствията;

* доминантна, като отделя главното, водещото от второ-степенното;

* конструктивна, като не толкова се задълбочава в недостатъците, но умее да намери рационален път и способи за постигане на крайния резултат.

Често мениджъра насочва своите мисли към позицията за „или-или” /може и това, а може и онова/, а в такъв случай вниманието му трябва да е насочено към позицията „и-и” /това и друго и…/, като всичко това зависи от конкретните условия. Всички тези съждения са свързани с характера на личността му, с възможностите тази личност да търси творчески подход, инициатива, организираност.

Не трябва да се приема, че лидерът е длъжен само да организира и ръководи останалите, а да е част от цялото. Тази и друга позиции ни навеждат към:

1.Директорът на училището не трябва само да мисли за близки цели, а да твори в посока на утрешните, като носи ценностни качества, който да стимулират останалите при постигане на целите. В тази посока би трябвало да проявява принципност и последователност, а понякога и да прави компромиси, залог за промяна в името на добрия професионален тон.

2.Директорът е и добър стратег, постигащ схеми на взаимодействие и организация, на концепции за развитие на училището. Предоставя на учителите творческа и професионална самостоятелност, подкрепя инициативи, педагогически иновации и нови професионални търсения.

Постигането на оптимален модел за сътрудничество е гаранция за успех.

Предложеният модел е примерен, но на практика ни дава възможност да постигнем свой вариант, съобразно модела, подходящ за индивидуалността на всяко училище в зависимост от условията и възможностите на училищното управление и педагогическата колегия. Внимателният анализ на  действителните състояния за съвместяване и резултативност гарантират диаметрално разположение на формите за сътрудничество в полза на всички. С  този си акт ще създаде състоятелност да се случи най-доброто – единството на усилията ни за постигане на оптимална управленска схема. А тя може да има различен облик  в двата срочни варианта. Желателно е управленската схема да подчертава специфичността на училището , като и интересите на всичките му членове. Още по-добрият вариант се свързва с това тя да отстоява времето и да задоволява потребностите на всички, като не създава предпоставки за натовареност и обременяване на ежедневния ритъм.

3.Очарованието на мениджъра се крие и в уменията му да се ползва максимално от водещи управленски практики, като непрекъснато се грижи и за своята подготовка и професионално израстване на място, самоусъвършенстване. Няма уникални управленски практики, приложима във всички училища и при всички обстоятелства.

4.Значителното аналитично проникване в същността на педаго-гическите явления, в технологичните решения на учителите, грижата за професионалната квалификация на педагозите, принципната оценка за труда на всеки член от колектива, са само част от разковничето към успеха.

5.От значение е избора на принципи за управление. Какъв модел на последните можем да наблюдаваме в педагогическата ни практика?

5.1.Принцип за уважение и доверие към личността,чрез който:

- да уважава личното достойнство на всеки;

- да предоставя възможности за лична свобода в избора на всеки;

- да се доверява на базата на взаимното уважение;

- да проявява разбиране в достатъчност към всички член на колектива;

- да създава обстоятелства за развитие на всяка личност в колектива, да подкрепя неговата инициатива в интерес на постигнатото;

- да подкрепя инициативата, личните постижения на всеки и приноса му в развитието на училището;

- да гарантира лична, професионална  защитеност на всеки член в колектива.

5.2.Принцип за отстояване възгледите на личността в колектива,чрез който:

- да осъществява отношения, който да не са в позиция на ръководител и подчинен, а човешки, топли, хуманни, етични и в достатъчност демократични;

- да създава среда, в която всеки да се чувства в собствени, професионални води и с радост да отстоява работния си ден;

- да осигурява условия за срещи с учителите в неформална обстановка.

5.3.Принцип за сътрудничество, чрез който:

- да познава и уважава в достатъчност личните качества на учителите;

- да цени компетенциите и възможностите за инициатива и творчески заряд;

- да се отнася с уважения към инициирани  форми на сътрудничество.

Този принцип е особено значим при постигане форми за екипна работа в училище. Съчетаването на педагозите в групи по интереси в единство с неформален подход осигурява краен резултат. Успешна е работата на тези групи по професионални интереси при постигане на дългосрочно планиране, проекти, анализи, квалификационни форми и др. Реализирането й може да се осъществи на базата на практически сбирки, теоретични семинари, практикуми и др.

5.4.Принцип за социална справедливост, чрез който:

- да разпределя правомерно учебната  и извънучебна работа според възможностите на членовете в колектива;

- да осигурява единство в работата на училищната администрация;

- да създава обстановка за равни,стартови възможности на всички;

- да осигури набор от средства за стимулиране на труда на всеки, както и форми за обществено признание и гласност.

5.5.Принцип за индивидуалния подход, чрез който:

- да проучва съдържателно работата на всеки учител;

- системно да повишава изискванията си в анализа на посещаваните уроци и следи внимателно за развитието на всеки учител;

- да помага индивидуалните търсения на всеки учител, така, че той да постигне собствена професионална кариера;

- да подкрепя несигурните, търсещите себе си и да им предостави възможности за изход от ситуациите до които са стигнали;

- да отчита и коригира временните емоционални състояния на членове от колектива.

5.6.Принцип за непрекъснатост в работата си с учителите,чрез който:

- да следи и създава обстановка за непрекъснатост в квалификацията на всеки педагог;

- да организира семинари, кръгли маси, диспути по проблемите за работа в отделните учебни предмети по направления, като съблюдава спецификата и особеностите на подрастващите, както и на самите учители, покриващи, учебния план;

- да провежда индивидуални разговори с педагозите по проблемите им за предстоящи и бъдещи планове;

- да обсъжда в колектива професионални очаквания и открития в науката.

5.7.Принцип за лично стимулиране, чрез който:

- справедливо и навреме да прилага моралните и материални стимули;

- да спазва коректността на системата за индивидуално стимулиране;

- чрез подходите си да увлича и други членове към действия, ответни на тези, подходящи за стимулиране и награда;

- да не забравя, че поощрените ще повдигнат емоционалния си статус и ще увлекат и други членове от колектива в по-нататъшните си форми на съвместявания.

5.8.Принцип на демократичността,чрез който:

- да предприеме организация, водеща до постигането на условия за работа на всички в училище, независимо от длъжността и мястото, което заемат в училищната йерархия.

5.9.Принцип за постоянно повишаване на квалификацията на кадрите, чрез който:

- да организира поддържа идеята да постоянство в организираните форми за вътрешно-квалификационна дейност, като стимулира работа на методическите обединения, отделните комисии, проблемни групи, само-образованието на всеки педагог;

- квалификационният статус на всеки учител да е определящ при диференцираното заплащане труда на учителя и при формиране на индивидуалната му работна заплата. Много внимателно тук трябва да се подходи към тези учители, които веднъж са придобили професионално-квалификационна степен и са останали в нормите на това покритие във времето.

5.10.Принцип на взаимното съгласие,чрез който:

- обективно да приема индивидуалните мнения на учителите и да класифицира вариантите;

- да подкрепя и приеме варианти, който се решение на по-голямата част от колектива;

- да аргументира постигнатия вариант професионално, без да налага собствената си гледна точка;

- да мобилизира и организира и инакомислещите при постигане на взетите решения.

5.11.Принцип за делегиране на права и отговорности,чрез който:

- да привлича желаещи учители в управлението на училището так-тично;

- да работи за приобщаването на избраните в позиция на после-дователност и творчески подход към всеки;

- да предостави начини за обществено признание на тези, които са приели жребия на делегирани права с ответстващи отговорности.

5.12.Принцип за колективно взети  решения, чрез който:

. да организира постигането на единство при гласувани решения, като въвлича и останалите, с различно мнение при тяхното изпълнение;

- да осъществи професионален анализ пред колектива за степента на изпълнените решения.

5.13.Принцип за професионална хармонизация и адаптация, чрез който:

- всичко в училището ще трябва да бъде подчинено на осмислени движещи цели, на базата на оптимално постигнат центроид, независимо от личната позиция на директора;

- да се стреми с постъпките и действията си към постигане на хармонизация при изпълнение на задачите в отделните етапи на управление.

5.14.Принцип за хоризонталните връзки, чрез който:

- да създаде среда за работа между отделните учители с неравностойна професионална практика, така че взаимните им действия да водят до промяна, без да понижават самочувствието на подпомаганите.

5.15.Принцип на иновационните технологии в процеса, чрез който:

- да подпомогне всички членове на колектива за възприемане на водещите технологии в съвременния учебен процес, който подготвя подрастващите за личности в бъдеще;

- да мотивира учителите с натрупан професионален опит към промяна в методичен план и адаптация към водещи техники в урока;

- да подкрепя и стимулира „прозорливите и находчивите педагози” приели жребия на времето.

Положителното развитие на управленските решения имат стойност само за всеки етап от използването им. Всеки следващ етап или модел изисква нови подходи.

Главното, водещо за директора на училището в 21 век е да създаде и подкрепя система за контрол, за организация, за информационна осигуреност на процеса, за оценка и заплащане труда на учителя и останалия персонал, за планиране и прилагане на иновационни, творчески търсения, за демократично ръководство и метаконтрол по взетите решения в условията на делегирания бюджет. С не по-малко значение е и работата му с родителите, децата, останалите социално-педагогически фактори  и обществеността, както и с междинните институции, осигуряващи връзката до МОН.

Състоятелността и добрия управленски вкус са само част от характеристиките в облика на директора, за което последният е длъжен:

◦ Да владее умело себе си и да не създава ситуации на напрежение.

◦ Да изслушва, разсъждава и приема уверени решения, като ги прилага последователно и принципно.

◦ Да бъде безпристрастен, с емоционално здрав разум и логика на последователност и градивност.

◦ Да привлича и увлича отделните членове на колектива за постигане на нови хоризонти за съвместяване.

Управлението на училището е изкуство, но в него си дават среща актьори с различни роли, характер, убеждения, принципи. Това налага режисьорската позиция да е издържана, да е позиция на професионализъм и реализъм, на модераторство и прагматичен разум, защото „горещото пладне” ще тегне със своята сила в делника ни.

РУБРИКА:КАК ДА НАМЕРИМ СЕБЕ СИ В УПРАВЛЕНСКАТА ПРАКТИКА?

УПРАВЛЕНСКОТО КОНСУЛТИРАНЕ – ВЪЗМОЖНОСТ ЗА ПОД-ДЪРЖАНЕ НА РАВНОВЕСИЕ В ПРОФЕСИЯТА НА МЕНИДЖЪРА ЗА УСПЕШНОТО УПРАВЛЕНИЕ НА УЧИЛИЩЕТО

Георги Симов Георгиев, у-ще “Свети Паисий Хилендарски”

Нова Загора

Емблематични са посланията за  управлението във времето. Те след-ват системата на образованието в своята същност и предопределят знаците и корективите, като белег за успешна управленска практика. Зад нея стои поведенческа функция, управленска култура и позиция за непрекъснатост и продължителност.

Управленското консултиране е акт, към който се отнасят дирек-торите на училища в зависимост от тяхната готовност и нагласа да управляват ефективно процесите в системата. В активна позиция тук остават нагласите и подходите на обекта и субекта в рамките на избрания модел по прилагане на управленското консултиране в съвременното българско училище.

Научните постижения във времето регистрират множество опреде-ления за управленско консултиране. В част от тях доминира каламбурна детерминация на семантиката, а в друга опити за систематизиране на основни подходи и средства  при постигане на обем от дефиниции.

В подходите си при разкриване на понятието в по-голямата си част изследователите на проблема използват два подхода, опиращи се на субстанциите за дефинираност, а именно:

Първи подход. Постигане на обем от широко функционални въз-гледи при консултирането.

Фриц Стеле определя тази стъпка така: “Управленското консулти-ране разбирам като професионална форма на изява по отношение на процеси, форми за оказана помощ по отношение на съдържание, структурни задачи или серия от такива, при които консултираният няма отговор и нагласи за постигането им, а консултиращият предлага модел от решения, съответстващи на проблематиката.

Втори подход. Разглежда консултирането като особено профе-сионално задължение, като отделя характеристиките, които прово-кират крайния резултат и трябва да бъдат овладени.

Лери Грейнер и Роберт Метзгер приемат, че “ … управленското консултиране е консултативен акт, който трябва да бъде овладян в условията на контакт, с цел постигане на отговор по специализирана информация за ползващия услугата, извършван от квалифицирано лице, или лица /екип/, които спомагат разрешаването на управленски проблеми, както и тяхното персонализиране. Консултиращият осигурява в достатъч-ност варианти за решения по проблемите и съдейства при необходимост за постигане на краен резултат”.

Отговорността на обекта и субекта тук е от значение за постигане на ефективно управленско решение.

Проекциите на всяко управленско решение не винаги се нуждаят от задълбочена консултативна операция, която основно можем да приемем в позиция на:

ÆПървична реакция;

                   ÆПоставяне на проблема;

ÆПроцес на  консултация;

                   ÆВариант/и за решение;

ÆОбратна информация за ефективността от консултирането за консултиращия.

Можем да приемем избраните формулировки на двата подхода и в позиция на взаимно допълване и поява на трети – хибриден.

В частност Европейската федерация на консултантите по икономика и управление постига следното дефиниране по проблема: “Мениджърът-консултант е източник на независими съвети и е в помощ по въпросите на управление, включително и постигането на определение за оценка по проблемите, както и възможности за решения чрез подходи за тяхната реализация”.

С подобна позиция застават и Американската асоциация на консултантите по икономика  и Института по мениджмънт на консултанти-те.

Осмисляйки цитираните формулировки, то можем да диференцираме понятието “управленско консултиране”, като акт с продължителност, защото всяка следваща проблемна ситуация поражда нов такъв. А управлението на училищната среда е низ от управленски решения, от парадигми на ситуации, в които решението на мениджъра е от значение за равновесието в системата.

Училището, като организация, поддържа равновесието в системата, независимо от неговата мисия, цели, задачи, очаквани резултати. На всеки етап от своето ежедневие то следва парадигмата на своето развитие, в която нуждите от подобно управленско консултиране са налице.

И ако през 80-те  години на ХХ век водещите принципи, касаещи професионалните характеристики на консултанта бяха рамкирани, то сега, когато многообразието от ситуации от различно естество често изправят училищните ръководства пред дилемата за правилен избор на управленско решение, с което училищния ръководител и училищното ръководство се чувстват съдържателни в управленския цикъл.

Ретроспекция по същността на управленското консултиране можем да обобщим в следната таблица:

Таблица 1. Определение за понятие «Управленско консултиране» (УК)

В по-голяма част от формулировките, посочени в таблицата /Талица 1/ се наблага на професионализма на консултантите, което можем да смятаме за една от най-важните характеристики на консултантската дейност. Ред 5,10, посочват независимост-та на консултантите / групи или групи консултанци/ - това е свидетелство за техния професионализъм.

Автора не е съгласен, че управленското консултиране е разновидност на експертната помощ, т.2. По-скоро експертната помощ се основава на съждения от специалистите и се явява като част от консултационния процес, т.е.управленското консултиране по своя обем в голяма степен е по-широко и дълбоко понятие. Освен това експетната помощ се предоставя на клиента а консултанския процес се осъществява с клиент. В същоността на тази формулировка на Рапопорт В.Ш. много вярно са отбелязани променящите се външни и вътрешни условия, в които се налага да работи консултанта.

            Анализът на предоставените формулировки ни дава основание да се вземе някоя за образец, т.к. всяка фиксира определена страна на консултанската дейност. Ето защо симбиозът на формулировките на консултанската дейност, като специфична форма, може да има по-пълно и по-системно определение.

Автора на даденото изследване след проведения анализ на съществуващите формулировки на управленското консултиране и анализа на съвременното състояние на пазара на консултанските услуги предлага следното определение на консултанската дейност:

            Менидръжърска консултация /управленска консултация/– е вид на инте-лектуална прафесионална дейност, в процеса на която квалифицираният консултант/и предоставя обективни и независими съвети, който способстват успешното управление на организацията /клиента/.

            Следва да се отбележи професионализмът на консултанската дейност, т.к. тя се явява като самостоятелен и основен елемент в инфроструктурата на пазарната иконо-мика.

Квалифициарният консултат гради своята дейност на принципи, представляващи съвкупност от характеристики, основни правила и методи на консултанската дейност, които тряба да се имат в предвид при консултация на организации.

На практика ставаме свидетели на следните принципи:

Да проследим развитието на принците на консултанската дейност, наблюдавани в рамките на управленската дейност на директора на училището в стъпка.

Таблица 2.

От внимателният преглед на по-горе посочената таблица, можем да направим извод, че консултанската дейност има същите принципи и характеристики както и чуждестранните аналози.

Западните теоретици на управленското консултиране определят следните характерни черти на управленското консултиране:

Първо.Консултантите оказват първа помощ на ръководителите. Опитните консултанти преминават през много организации и се учат да прилагат опита си, помагайки на новите и стари клиенти в различни ситуации, следователно могат да разпознават общите тенденции и причините по проблема. Освен това професионалните консултанти постоянно следят литература по проблема на управлението и развитието на теорията на методите и системите на управление, а също тъка и за ситуацията на пазара.Следователно те действат като свързващо звено между теорията и практиката на управлението.

Второ.Консултантите дават съвети, а това означава, че те са само съветници и нямат непоследствена власт да приемат решения за промени в тези съвети и за използването им в живота. Консултантите отговарят за качеството и завършеност на съвета. Клиентите носат цялата отговорност, която произтича от приетия съвет.

Трето.Консултирането означава независимост. Консултанта дава оценка на всяка ситуация, предлага обективни рекомендации относно това какво трябва да прави клиента и не се замисля затова как ще повлияе това на собствените му интереси. Консултантът трябва да има следните видове на независимост: финансова, администра-тивна, политическа, емоционална.

Всичко това предявява високи изисквания към качеството и ефективността на консултанските услуги, отговарящи на интересите на клиента.

Съществуват още много проблеми в косултанската дейност: недостиг на ква-лифицирани специалисти, неотрегулирана нормативна уредба, качество на консултан-ски  услуги, методика на консултанската дейност не е адаптирана. Това налага провеж-дането на научни иследвания в името на практиката.

Литература

1. Steele F. Consulting for organisational change. Amherst, MA, University of Massachusetts Press, 1975. P.3.
2. Greiner L.E., Metzger R.O. Consulting to management. Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1983. P.7.
3. FEACO Information Document. Bruxelles, 1994. P.2.
4. Посадский А.П., Хайниш С.В. Консультационные услуги в России. — М.: Финстатинформ, 1995, — 171 с.
5. Colb D.A., Frohman A.L. "An organisation development approach to consulting" in Sloan Management Review, Vol.12, No.1, Fall 1970.
6. Управленческое консультирование. /Под ред. М.Кубра. В 2т. — М.:Интерэксперт, 1992. — Т.1. 319 с.
7. Макхэм К. Управленческий консалтинг. — М.: Дело и сервис, 1999. — 288 с.
8. Ефремов В.С. Управленческий консалтинг как бизнес. //Менеджмент в России и за рубежом, июль-август, 1997. С. 70-79.
9. Румянцева З., Алешникова В. Становление рынка управленческого консультирования. // Российский экономический журнал, №3, 1993. С.44-53.
10. Соболев В.М. Формирование рыночной инфраструктуры в переходной экономике индустриального типа: Дис...док. Экон. наук: — Харьков, 1999.
11. Гончарук В.А. Маркетинговое консультирование. — М.: Дело, 1998. — 248 с.
12. Beckhard R., Harris R.T. Organisational transitions: Managing complex change. — MA, Addison-Wesley, 1977.
13. Ресурс Internet: веб-страница корпорации Карана www.carana.ru.
14. Алешникова В.И. Использование услуг профессиональных консультантов. — М., 1999.
15. Консалтинг в Украине. — Киев: Ассоциация "Укрконсалтинг", 1996.
16. Посадский А.П. Основы консалтинга. — М.: ГУ ВШЭ, 1999. — 240 c.

ЦЕЛ, ЗАДАЧИ И ЕТАПИ НА УПРАВЛЕНСКОТО  

КОНСУЛТИРАНЕ

Управленското консултиране приема облика на мяра и стъпка в управлението на училището. Неговата същност и съдържание преследват състоятелни управленски решения на базата на положителните практики и нормативната уредба.

Нямаме в достатъчност традиции, наложили вида на този тип дейност в българското училище, но времето със своите проекции все по-властно ще наложи това.

Постигането на успешно управленско консултиране за всеки дирек-тор на училище ще е крачка, която ще има стойност не само по въпросите на ефективния мениджмънт, но и при условията на системата за финансов контрол и управление на делегирания бюджет.

 Движението на човешкото познание в посока на потребностите в облика на съвременното училище ще бъде навярно предмет и обект на нови търсения, в които успешно ще си дадат среща науката – опита – краен резултат на изхода.

Основната  цел на консултирането е оказване помощ на клиента с оглед да се осъществи прогресивна промяна в неговата нагласа за постигане на професионална организация на процесите в училището. Консултантът помага да се открият и решат специфични проблеми, имайки в предвид наличните човешки ресурси и аспектите на организация на промяната.

Водещата цел на консултацията е идентификация и намиране на пътищата за решаване на проблемите. Консултантските услуги се осъществяват под форма на индивидуални консултации и консултантски проекти.

Формулирането на активните цели се осъществява на базата на следните стъпки:

Графика 1.

Съществуват много начини за разделяне на процеса и на етапи – 5,6,7,13 и други:

Практиката е показала, че Консултантския проект най-добре се осъществява в рамките на следните етапи:

Графика 2.

Процесът на управленското консултиране може да протече при

следното стадийно развитие:

Графика 3.

Първи стадии: предпроектен.

Първата крачка към предпроектния стадий е свързан с признанието на самия клиент за наличие на неговите проблеми, възможни решенията, които иска да осъществи с помощта на управленско консултиране.Това признание е резултат на двустранен процес.От една страна постъпва заявка за осъзнаване от клиента за обстоятелства по  проблем, а от друга – фор-миране у мениджъра нагласа да получи разработка за решаване  на проблема от консултант.

Клиентът на конкурсна основа избира от няколко предложения онова, което подхожда на качеството и цената и след това сключва контракт с избрания консултант.

Втори стадии: следпроектен

Той се заключава в анализа на станалите в клиентската организация промени, анализ на промените и решаване на въпроси, свързани с разширяване на проекта във връзка с нови проблеми – тези, които се появяват в хода на реализация на проекта или са възникнали като следствие за достигане на организация на новото състояние при реализация на проекта.

Трети стадии: стадии за реализация на проекта.

В него се прилаган на практика всички решения, взети от управленския консултант или екип. Реализирането на избрания модел и неговото прилагане на практика е въпрос на избор от заявителя на услуга-та.

В рамките на тези стадии се провеждат окончателни финансови разчети на клиента с консултанта/екипа  и самоанализ на дейностите, с цел осмисляне на получения опит за използването му в другите проекти.

Консултантския проект може да бъде реализиран от няколко дни – до месеци. При решаване на проблема се използват комплексни подходи, при които се има в предвид взаимовръзката с дейността на организацията.

За получаване на максимална ефективност при изпълнение на проекта се постига екип от различни експерти с водещи предметни области, който управляват проекта.

При диагностиката на проблема и постигане на рекомендации, се използват методите за организация на колективна работа от екипа на проекта. Важната задача е свързана с достигане на максимално високо качество за решение на проблема при съблюдаване на финансови и временни увеличения.

Управленското консултиране представлява метод за развитие и промяната в организацията.

Целта на този метод е да доведе до решаването на обектната проблематика, подобряване на психологическия климат, което се постига с участието на независим външен консултант/и. В центъра на вниманието не само решения на организация, но и получаването на анализа, оценката и решения за клиента.

В този смисъл консултантът изпълнява две задачи:

1.Да следи за решението на съществуващите проблеми.

2.Да посочва пътищата за организация при самостоятелно решаване на проблемите и въпроси в бъдещето.

Сега понятието управленска консултация има в предвид работата на консултант/и и клиент при разработване и постигане на съвместни проекти в посока партисипативно консултиране.

Степента за приобщаване на клиента към консултационния проект зависи от видовете консултантски услуги. Съизмерностите на времето и съчетаването на взаимните усили на двете страни в процеса, често пъти водят и до взаимното допълване в постигането на крайния продукт.

Съществуват в практиката няколко типични ситуации за консултирания, който са резултат от качеството на услугата, измеренията на проблемите, с които стартира организацията – клиент, а именно:

P проект, за управленско консултиране, свързан с постигането на краен резултат при влагане на манимализирани усилия от страна на педагогическия консултант;

P проект, за управленско консултиране, свързан с усъвършенстване на модела за управленска и финансова дейност в организацията, допуснала съществуващи слабости;

P проект, за управленско консултиране, при който се постига нова, непозната досега ситуация за организация на дейностите в организацията.

Ефективното консултиране показва как трябва да се справят двете страни в процеса. Проблемите стават общи и решаването им трябва да има окончателен вариант.

Промените са смисълът в управленското консултиране. Избраните форми често могат да имат различни характеристики, но това е от значение само за ползвателя на услугата в аспект на ефективност.

За организацията – клиент е важно:

1.До каква степен предоставената услуга е допринесла за промени.

2.Степен на дълбочина и влияние на проекта за промяна върху извадка или цялата организация.

3.В каква степен след получаването на услугата, училището е в състояние да се променя и гъвкаво да прилага водещи страни в управленската си дейност.

Съществуват и различни равнища на промени, които можем да обединим около следните съждения:

1.Промени в средата.

2.Промени на организацията в посока на: ефективност в професионален аспект, финансова дисциплина, организационни дейности и изяви, планиране и организация на процеса и др.

Целта, задачите и етапите на управленското консултиране могат да приемат и облика на разнопосочни измерения, стъпки. Могат да се обогатят с нестандартни похвати и решения, защото процеса е творчески. В рамките на този процес е нужна свежа и водеща идея, към която приобщаването на обекта и субекта е от значение за резултативността от съвместяването.